我从未系统的学过管理（零碎看过一些管理讲座），也没有管理的经验（虽然做过学生干部），所以到了新公司，一下子管了8个人，觉得非常吃力，焦急上火导致嘴角生疮。

　　最近有一些思考，不一定对，写下来，希望能不断学习、实践，最终形成自己系统的管理模式。

　　一、管理因时、因人而异

　　我在当当网工作一年多，基本被潜移默化了，所以我觉得管理应该是这样的：领导告诉下属做什么，下属自己去做好，不让领导烦心。我们当初确实是这样的，我的领导交待我做什么，剩下的都由我去做，我从来不去敲领导的门，不去问领导“这个事情该怎么做？”因为我就是专家，我比领导更清楚怎么才能把事情做好。

　　这是比较理想化的授权型管理，我看的各种讲座里，都说领导最重要的是要懂“授权”。

　　但我到了新公司里，交待下去的任务基本都很难完成，我的下属总是来问我该怎么办，我心里想“我怎么会知道啊，你是负责这个的，干嘛来问我？”

　　后来受张翮的启发，终于想明白问题的所在，新公司是创业公司，员工整体能力不是非常强，所以这时候需要的不是“授权型”领导，而是“指导型”领导；

　　“指导型”领导主要强调专业性，你要很懂这个行业，包括一些非常细节的专业问题，因为你的下属专业不足，所以你需要手把手的教他。

　　当然，创业公司也会有人才，所以领导又要因人而异，对专业员工可以尽量授权，对不那么专业的应该尽量去指导他怎么做好。

　　现在想想，公司总裁邀请我来，应该也是希望我做一个“指导型”领导，因为做一个授权型领导，可以选择的人选太多了，而作为一个专业人才，确实很难有人比我更了解这个市场，所谓“演而优则导”，我现在也属于这样的情况。“演而优则导”是说演员演得好就可以做导演了，其实也就是说，一个事情你自己做好了，就可以指导别人做了。

　　二、授权不等于放手不管

　　“授权型”领导比较容易犯的一个错误是完全放手不管，其实这样是不对的，没有“监督”的授权是很危险的，监督有两个目的，一个是了解进度，一个是控制方向。

　　我现在犯的一个错误是，又一个比较重要的项目，是我的一个下属在负责，我相信该下属的能力，所以完全不闻不问，导致此项目进展比较慢，而且存在这样那样的问题。

　　三、“指导型”领导应该是指导，而不是代替。

　　“指导型”领导需要注意点一点，指导不是代替，你可以教给你的下属怎么做，但不能代替他做，否则你的下属就永远不能独立的做事，最终的结果是，你忙得要死，所有的下属都无所事事，有些类似于我当初在学生会的情况，虽然有几十个干事，但所有事情都是我自己在做。